Een klassieker; van Mourik Infra (AO op straat 4)
Als vierde voorbeeld dat AO op straat ligt de onderneming van Mourik. Met de 8 AO onderwerpen laat ik zien dat je zelf kunt oefenen door een willekeurige onderneming om te bouwen tot casus.
Van Mourik
Maar eerst een disclaimer : dit betreft een analyse in de reeks “AO ligt op straat”. Het is een mening op persoonlijke titel waar geen rechten aan ontleent kunnen worden. Het is ook alles behalve een “uitwerking”, hooguit een (survival-) gids !
Het kan wel helpen om nog meer passie voor AO te ontwikkelen.
De onderneming.
Bijvoorbeeld van Mourik is bekend van
Lees meer : https://www.mourik.com/overmourik
Of bekijk : https://www.youtube.com/watch?v=sYghVpsmsVc
Vooraf :
Lees in de blogs de algemene aanpak van een OAT casus nog eens door.
Gezien de aard van dit bedrijf (onmiskenbaar “stukproductie” en projectmatig werken) lees de vorige blog nog eens door over projecten en de projectmatige aanpak van grote waardevolle inkopen (investeringen !).
Klassiekers uit het verleden :
|
Kortooms |
Janssen De Jong |
Bouwbedrijf (met beton levering) |
Stukproductie |
|
IPEM |
BAM / Boels verhuur |
Infrastructuur projecten / verhuur |
Stukproductie |
|
BTG |
Janssen De Jong |
Bouwbedrijf |
Stukproductie |
|
HBG |
Janssen De Jong |
Bouwbedrijf |
Stukproductie |
|
Droo |
Van Oord |
Infrastructuur projecten (baggeren) |
Stukproductie |
De 8 AO vragen (zie eerdere blogs).
1. Risico analyse / aandachtspunten (algemeen en niet uitputtend)
(Balans en resultatenrekening)
- Continuïteit (denk aan het stikstof probleem in Nederland)
- Patenten en activering van zelfontwikkelde activa.
- Onderhanden werk (speelt in dit soort projectmatig werkende
ondernemingen altijd een rol. Het OHW is vaak een saldo waarbij de “plus
en de min” vaak groter zijn dan het balanstotaal. Het is daarmee altijd
verreweg de grootste post in de balans).
- Solvabiliteit is uitstekend, een gezonde onderneming.
- Projecten (waardering OHW) heeft een grote invloed op de bepaling van het resultaat.
- Gezien de stikstofproblematiek hebben dit soort ondernemingen een extra probleem. Denk aan Gebeurtenissen na Balansdatum…
AOBIV (niet limitatief)
- Valuta problematiek (verschuiving)
- Inkoopcontracten (+>rol RvB autorisatie)
- Investeringen / hoge waarde inkopen
- Aanbetalingen
- Verkoopcontracten (goedkeuring vooraf)
- Veiligheid als specifiek aandachtsgebied (inkopen)
- ERP systeem (almag dat langzamerhand geen bijzonder risico meer vormen)
- Projectmatig werken (project administratie)
- Verschuiving aanneemsom – regiewerk(!!!)
- Termijnfacturatie en slotfactuur
- Activering zelfontwikkelde machines
- Boetes i.v.m. te laat opleveren
- Inhuur personeel in diverse EU landen (en contracten in deze)
-
2. Typologie
De typologie is onmiskenbaar stukproductie. Van globale voorcalculatie (offerte) naar gedetailleerde voorcalculatie (als norm voor het project) en nacalculatie (ook in delen vanwege de termijnfacturen en voortgang).
Goederentypologie (MWSTRUIK zie blog soorten goederen)
Er is vaak sprake van dure inkopen.Bovendien speelt de kwaliteit en veiligheid een grote rol.
De goederen zijn Waardevol, Kwaliteit speelt een grote rol en het Risico ligt vooral in de hoek van de veiligheid.
3. Randvoorwaarden
Functiescheiding.
Een klassieke functiescheiding waarbij binnen de projecten de projectleider een belangrijke (uitvoerende of secundair beschikkende) rolheeft. Niet onbelangrijk is de rol van de RvB die mee moeten tekenen bij aankopen van hoge waarde.
Uiteraard vind je een bedrijfsburo (voorcalculatie).
Begroting
Klassieke begroting waarbij uiteraard de voorcalculatie (“projectbegroting”) van belang is.
Ook is er sprake van een investeringsbegroting gericht op de inkoop en vervanging van duurzame materiële vaste activa.
Richtlijnen
Zoals bekend : voor elk aandachtspunt een richtlijn…
Automatisering
General controls zoals bekend (denk aan de beveiliging !)
Application controls
ERP dus invoercontroles (waarschijnlijkheid / bestaanbaarheid). Binnen de systemen zijn er veel ingebouwde (application) controls nodig. Denk aan automatische koppelingen tussen ontvangst van de betaling en levering van de goederen. Probeer verbandcontroles IN het systeem te hangen (in = uit / retour restitutie = ontvangst + beoordeling / KVA (intern) = KVA (extern) etc. Leg de inkopen / uren / machine uren etc. vast op PROJECTNIVEAU. Werk dus met een koppeling naar het project (uniek projectnummer!). Een goed voorbeeld vind je in de casus van Droo.
4. Processen
Zoals gezegd, projectmatig werken is de norm. Ik verwijs naar mijn vorige blog als het om de AO rondom processen en grote investeringen gaat.
Centraal staan het inkoopproces (er zijn vier inkoopstromen die ieder een eigen aanpak vergen, splitsen dus of goed lezen welke vragen gesteld worden) en verkoopproces van de grote infrastructurele projecten.
Let op de duurzaamheid en veiligheid.
Start bij begroting, globale voorcalculatie, offerte, autorisatie, technische voorcalculatie, contract, uitvoering, evaluatie (ook tussentijds) en eventuele aanbetaling / termijn facturatie / slottermijn.
Hou (verkoop) rekening met regie of aanneemsom.
Investeringen afsluiten met opboeking MVA.
Zie verder (uitgebreide) inkoopproces in de website.
Zichtbare functies :
Directeur - Projectleider – Administratie – Bedrijfsburo (calculatie) - Inkoop/ Verkoop – RvB (grote waarde) – Uitvoering (uren) – Materieel (“magazijn / capaciteit”) – Compliance en riskmanagement (autorisatie) = controller (controleren nacalculatie en Norm – werkelijk).
(Vul zelf de taken eens in vanuit de van Mourik informatie die je vindt).
5. IB maatregelen (preventief en repressief)
De preventieve maatregelen van interne beheersing vind je terug in de functiescheiding (raamwerk). Met name rond de projecten en het ERP systeem (waarmee dus continue verbanden worden gelegd tussen de geld en goederenstromen op projectniveau en per project) bieden sterke preventieve mogelijkheden. Steeds dient een verband 1 op 1 (uitgevoerd = gefactureerd = betaald ?) gelegd te zijn voor een vervolgstap (leveren) in het proces mogelijk is.
Repressief : het begint bij cijferbeoordeling tussen de projecten en per project. Alleen de resultaten kunnen al aanleiding zijn om dieper in de projecten te duiken.
Vervolgens repressief per project :
- Norm (begroting) / voorcalculatie – nacalculatie (werkelijk) perproject analyseren.
- Dit kan in detail op uren – materiaalverbruik – inzet capaciteit etc.
- Aanneemsom – regiewerk in detail beoordelen per project
- Termijnfacturatie + slottermijn = totale contractuele facturatie(omzet)
- Aanbetaling (aanschaf) + betaling na akkoord = contractprijs.
- Autorisatie door RvB achteraf controleren (grote aankopen)
- Autorisatie compliance en riskafdeling achteraf controleren
- Verkoop en inkoopcontracten (autorisatie en norm – werkelijk en contract = administratie en registratie)
- Uiteraard goederenbeweging (aldan niet per project en totaal)
- Inventarisatie voorraad
- Voldaan aan wettelijke eisen (contracten / werken etc.)
- Etc. etc.
6. Management informatie
De strategie is helder weergegeven, mede in de hierna te behandelen kritieke succesfactoren : betrouwbaarheid, omzetgroei, innovatie, positief resultaat (per project en in totaal), veiligheid…
Het “A-4tje” zal (altijd : vergelijkend met vorig jaar en met de begroting) zaken bevatten als;
- Omzetgroei
- Omzetgroei in nieuwe markten
- Veiligheid (zie KSF)
- Projecten (stand van zaken /achterstanden)
- Projecten : resultaten
- Nieuwe aanvragen
- Nieuwe offertes
- Nieuwe projecten
- Personeel (verloop en invulling capaciteit)
- Innovatieve ontwikkelingen van nieuwe MVA
- Milieu (CO2 / stikstof) (denk ook aan klachten / milieu procedures (SHELL !!) etc.
- Voorraadinformatie / leveringsproblemen o.i.d.
- Etc. etc.
Zorg dat je bij vragen over managementinformatie rekening houdt met de vraagstelling : al dan niet BSC ingedeeld of strategisch : tactisch : operationeel. (Check het nog even : BSC Financieel / Intern / Innovatief / Klant perspectief).
Ben ook alert op deelvragen : welke managementinformatie ten aanzien van X / Y / Z… (veiligheid / project / groei / innovatie / ….)
7. Strategische doelen / KSF / PI
Enkele Voorbeelden :
Nb. De norm en de voorbeelden kunnen natuurlijk afwijken.
Speel er mee.
- Omzetgroei in nieuwe markten :
Norm = begroting omzetgroei IN NIEUWE MARKTEN (=KSF) : PI : Werkelijke omzetgroei in nieuwe markten. Concreet : in 2020 is de omzetgroei in nieuwe markten minimaal 5 %.De werkelijke omzetgroei (rapportage) is 6 %... doel behaald.
- Afronding projecten :
Norm : alle projecten worden op tijd gehaald (KSF). Er worden geen boetes opgelegd (KSF). PI : Werkelijk : twee boetes, tweeprojecten te laat afgerond, 1 project loopt achter op schema. (Doel niet behaald).
- Winstgevendheid projecten :
Norm : minimaal 3 % winst per project (KSF). PI : Werkelijk (rapportage) PER PROJECT.(Let op : dus niet overall resultaat !). Concreet : 10 projecten afgerond waarvan 7 projecten met > 3 % winst …. Doel niet behaald.
- Personeelsverloop :
Norm : x % verloop (verdeeld in vertrokken / ontslagen / aangenomen) (KSF).
PI : Werkelijkheid : het personeelsverloop onderverdeeld in x % vertrokken / x % ontslagen en x % nieuw personeel. Kan ook in absolute aantallen (FTE !). Tevens ook een “totaal” overzicht t.o.v. de (personeels-) begroting.
- Veiligheid en Milieu :
Norm : bijvoorbeeld geen (nul !) bedrijfsongevallen (KSF). PI : Werkelijke rapportage : aantal bedrijfsongevallen.
Norm : maximaal CO2 uitstoot voor de onderneming (dit is de toekomst : Europese regelgeving en verplichte rapportage, naast een jaarrekening, op milieu en duurzaamheidsgebied is bijna een feit !). PI : werkelijk : Co2 uitstoot. Uiteraard kan de REDUCTIE ook als norm gelden (minstens 20 % minder CO2 uitstoot uitgaande van een gelijkblijvende omzet… etc. etc.
Mocht het nodig zijn om bijvoorbeeld de bij de KSF / PI betrokken processen te benoemen dan kun je denken aan :
- Inkoopproces (veiligheid)
- Directie / RvB (grote inkopen i.s.m. veiligheid / milieu)
- Administratie / projectadministratie (projecten)
- Compliance en Risk (inkoop)
- Personeelsproces
8. COSO
Van Mourik is een traditioneel groot oud familiebedrijf. De formele organisatie zit goed in elkaar. Zo is er een Raad van Bestuur en een Compliance en Risk afdeling. Vermoedelijk zal er al conform het COSO ICF raamwerk gewerkt en gerapporteerd worden.
De aanpak van de uitwerking van COSO vragen staat uitgebreid op de website.
Bij een bedrijf dat op orde is ligt het voor de hand dat een deelonderwerp centraal komt te staan in de COSO vraag. Veiligheid en milieu zijn een belangrijk item.
Hou het deelaspect voor ogen bij het beantwoorden van de COSO vraag (LEES DE VRAAG DUS GOED !).
Een prima oefening vormt de COSO vraag (ARBO) uit de OAT casus Car Excel waar de COSO ICF zich richt op de ARBO en Milieu eisen waaraan dit bedrijf moet voldoen.
Let er dus goed op of de vraag gesteld wordt voor de hele organisatie of slechts voor een deel. In dat laatste geval, schrijf het bedoelde onderdeel steeds weer terug in je antwoord.
Voor de aanpak verwijs ik naar de website !
Tenslotte :
Belangenverstrengeling (de schijn van…) tussen controlerend accountant als accountant en controlerend accountant als opdrachtgever is natuurlijk altijd een issue. De zakelijkheid van een dergelijke transactie moet onberispelijk vast staan. Voorkomen is beter dan genezen dus beter niet doen.
Het betalen van smeergeld is een probleem omdat het in strijd is met Wet- en regelgeving. En dat was wel een uitdrukkelijk onderdeelvan de strategie en een Kritieke Succes Factor. Als accountant mag je daar in discussie met de directie wel “iets” van vinden.
Inhuren externe expertise : zie richtlijnen….
Hoop dat de blog kan bedrijven aan wat extra inzicht.
Veel succes !
Retep…